Un altro gruppo è possibile? Il budget cap che il ciclismo non riesce a darsi

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Nelle prime due settimane di questo Tour de France è emerso un dato che va oltre il risultato in classifica: la UAE Emirates-XRG ha semplicemente dominato per il terzo anno di fila con il corridore più forte del mondo, occupando addirittura due gradini del podio finale, il primo e il terzo, e vincendo sei tappe su 21 : sta schierando la squadra più forte, in ogni sua componente. Il numero di gregari capaci di controllare la corsa dall’inizio alla fine, i mezzi tecnici, lo staff, la preparazione: tutto è vari gradini al di sopra del resto del gruppo.

Durante la Grande Boucle si palesa il paradigma che prosegue per il resto della stagione: già l’anno scorso la squadra di Pogačar avrebbe vinto la classifica a squadre UCI anche senza contare un solo punto del suo capitano. Tolto lui, restano comunque decine di successi ottenuti da altri nomi della rosa nell’arco della stagione, che l’anno scorso segnarono la cifra record di 97, segno che il vantaggio non è dato solo dall’annoverare tra le proprie fila il fuoriclasse sloveno, ma è distribuito su un intero organico costruito con un budget che il resto del gruppo non può replicare.

È un dato di fatto, prima ancora che un giudizio: la domanda che vale la pena porsi non è se la UAE meriti di vincere (probabilmente sì), ma cosa dice questo gap rispetto al resto del gruppo sulla salute economica del ciclismo nel suo complesso. La sua superiorità è il sintomo più evidente di uno squilibrio economico che attraversa tutto il WorldTour.

Lo ha affermato senza troppi giri di parole anche Christian Prudhomme, direttore del Tour, in un’intervista a The Athletic pubblicata proprio durante il Tour: “le tre o quattro squadre più ricche si accaparrano tutti i migliori giovani corridori”, ha detto parlando esplicitamente di UAE Emirates-XRG e della sua capacità di schierare una rosa con più podi da Grande Giro di quante altre squadre possano permettersi. “È necessario riequilibrare”, ha aggiunto, pur ammettendo di non sapere se una soluzione arriverà nei prossimi anni.

Il problema della sostenibilità

I numeri, quando li si guarda tutti insieme, raccontano uno squilibrio strutturale. Secondo l’analisi di PwC commissionata dall’UCI, nel 2024 le tre squadre più ricche del World Tour (UAE Emirates, Ineos Grenadiers e Visma-Lease a Bike) hanno speso, da sole, quasi quanto le restanti quindici messe insieme. Il divario tra la squadra a budget più basso e quella a budget più alto sfiora i 42 milioni di euro. Il 55% della spesa salariale complessiva del World Tour è concentrato in sole sei squadre, che pagano i propri corridori il doppio (quando non il triplo) rispetto alle otto formazioni a budget più contenuto. E non è solo una questione di stipendi: le otto squadre più ricche coprono oltre il 70% della spesa complessiva del gruppo in equipaggiamento, arrivando a investire in materiali 3-4 volte più delle rivali più povere.

In un video che già anticipa la questione a cui arriveremo, ma di cui consigliamo la visione per inquadrare il problema anche dal punto di vista storico, Stefano Brienza (Pietre) ha delineato le dimensioni di una bolla finanziaria che se non va verso l’esplosione, si dirige quantomeno al collasso: il budget aggregato delle squadre World Tour infatti è passato da 379 a 570 milioni di euro in appena quattro anni. Una crescita di questa velocità, in un settore che, a differenza di NFL o NBA, non produce un valore proprio facilmente quantificabile in diritti tv, abbonamenti o merchandising, e che resta in larga parte uno sponsorificio del prodotto bicicletta, ha più le caratteristiche di un’euforia di mercato che di uno sviluppo organico. Se l’entusiasmo di chi sta finanziando questa crescita (i capitali dei paesi del Golfo Persico, in particolare) dovesse raffreddarsi, il rischio non sarebbe solo lo squilibrio sportivo, ma la tenuta stessa del sistema che si è costruito attorno a quei soldi.

La tesi del budget cap

Da qui nasce la proposta che l’UCI ha iniziato a studiare, insieme alla società di consulenza PwC, in vista del nuovo ciclo di licenze World Tour: un tetto di spesa per le squadre. Vale la pena essere precisi sui termini, perché nel dibattito vengono spesso confusi: un salary cap limiterebbe solo gli stipendi dei corridori; un budget cap, che è quanto effettivamente allo studio, limiterebbe l’intero bilancio della squadra: stipendi di atleti e staff, logistica, materiali, ricerca e sviluppo, preparazione, ritiri in altura, ogni voce di spesa operativa. Un modello che, in teoria, lascerebbe libertà di investire molto su un leader, ma costringerebbe a contenere tutto il resto per restare sotto il tetto.

Il modello concreto allo studio, secondo quanto emerso dallo studio legale Bignon Lebray e da Escape Collective, sarebbe un ibrido tra un fluctuating budget cap (che limita quanto una squadra può spendere sul mercato in una stagione) e una luxury tax in stile NBA/MLB, che penalizza economicamente chi supera una determinata soglia di spesa salariale, con il ricavato ridistribuito alle squadre a reddito più basso. Un punto su cui tutte le parti in causa, incluso il sindacato dei corridori CPA, sembrano concordare: qualsiasi misura non dovrebbe intaccare gli stipendi degli atleti, ma colmare il divario tra i budget delle squadre. Non a caso, però il CPA, e con esso gli agenti dei corridori, resta strutturalmente scettico su qualsiasi tetto salariale: nel mercato libero attuale, l'esplosione dei budget di UAE e Visma ha fatto schizzare verso l'alto anche gli ingaggi medio-alti, e per i corridori di prima e seconda fascia il sistema "sfrenato" di oggi è tutt'altro che un problema nell'immediato.

Una riforma simile non è però un’idea che non trovi sponde all’interno dell’ambiente. Romain Bardet, ormai a fine carriera, ne ha parlato di recente in un’intervista a L’Équipe, proponendo un sistema di reclutamento dei giovani più moderno abbinato a un tetto salariale, prendendo a modello il rugby francese, dove un sistema simile ha permesso a un club come Castres di vincere il titolo nazionale nel 2018 pur senza le risorse dei grandi nomi. Ma il nodo che Bardet sottolinea con più forza non è tanto il tetto salariale in sé, quanto la capacità delle grandi squadre di bloccare i migliori Under 23 attraverso contratti lunghi firmati prima ancora che esplodano, congelando il mercato dei giovani talenti ancora prima che possano scegliere liberamente dove correre. Nel ciclismo, dice Bardet, il divario resta molto più ampio perché gli sponsor hanno mezzi sostanzialmente senza limite. E il caso-simbolo di questa dinamica di mercato è il contratto di Pogačar: secondo ricostruzioni della stampa specializzata, si aggira attorno ai 50 milioni di euro su sei stagioni più bonus, con una clausola rescissoria stimata attorno ai 200 milioni, cifre che rendono di fatto impossibile per qualsiasi rivale anche solo immaginare di strapparlo alla UAE.

Ed è proprio su questo terreno (non il budget cap generico, ma un salary cap vero e proprio, cioè un tetto sugli stipendi dei corridori) che Prudhomme ha preso una posizione netta: "Noi siamo chiaramente favorevoli", ha detto a The Athletic, spiegando che il modello esiste già nel rugby francese e che sono in corso discussioni con UCI, corridori e squadre. Prudhomme ammette però che la partita è delicata: un tetto va bilanciato con la necessità di continuare ad attrarre investimenti privati, "altrimenti diventa troppo costoso" per il futuro dello sport. Per dare un'idea delle cifre in gioco: il budget medio di una squadra World Tour maschile nel 2025 si aggirava sui 33 milioni di euro, con Pogačar, il corridore meglio pagato del gruppo, stimato attorno agli 8 milioni annui di solo stipendio, contro i 2-6 milioni degli altri big.

Le difficoltà: il World Tour non è l’NBA

Qui però il discorso si complica, ed è la parte più interessante dell’intera vicenda. Negli sport americani (NBA e NFL su tutti), lega, squadre e atleti funzionano come un’unica macchina che lavora per un profitto comune, poi ridistribuito secondo regole condivise. Nel ciclismo non esiste niente di simile: il potere è frammentato tra almeno cinque soggetti che competono tra loro per la propria fetta di torta: l’UCI, che è un organo regolatore ma non un “commissioner” con potere assoluto; gli organizzatori privati delle corse (come ASO, RCS, Flanders Classics), ognuno con i propri interessi commerciali; le squadre; gli sponsor; i broadcaster. Non esiste un brand unico che tutti abbiano interesse a proteggere insieme, e questo rende impossibile trasporre meccanicamente un modello pensato per un contesto completamente diverso.

Vale la pena spiegare perché questa frammentazione è così profonda: nel ciclismo, a differenza che nell’NBA, chi possiede davvero il prodotto non sono le squadre. Il Tour de France appartiene ad ASO. Il Giro d’Italia appartiene a RCS. Il Giro delle Fiandre appartiene a Flanders Classics. Le squadre non possiedono praticamente nulla: non le corse, non i diritti che generano, non un pezzo dell’infrastruttura condivisa. E ASO, in particolare, ha un incentivo economico fortissimo a mantenere lo status quo: incassa la fetta più grande dei diritti tv e degli sponsor del Tour, senza alcuna intenzione di metterli in un fondo comune con RCS, Flanders Classics o le squadre stesse. È questo che rende il nodo della “macchina unica” ancora più difficile da sciogliere rispetto all’NBA: lì la lega possiede il prodotto e lo vende per tutti; qui il prodotto è diviso tra proprietari privati che competono anche tra loro.

C’è poi un’altra asimmetria, forse ancora più concreta per chi gestisce una squadra: la stabilità. Una franchigia NBA mantiene il proprio valore patrimoniale negli anni, a prescindere dai risultati sportivi: è un asset che si vende, si compra, cresce di valore. Una squadra World Tour, invece, può sparire in un solo inverno: se ad esempio uno sponsor che investe 35 milioni decide di andarsene dopo tre anni, la squadra chiude a meno di non trovarne di nuovi, punto. Questa differenza pesa enormemente sulla disponibilità dei team a legarsi a regole rigide di lungo periodo: è più facile accettare un vincolo quando si possiede qualcosa che dura, meno quando si rischia di non esistere più tra due stagioni.

Il dato che sembrerebbe più sorprendente, a detta dello stesso presidente UCI David Lappartient, è che quando l’UCI ha messo sul tavolo l’ipotesi di budget cap per il 2026, a opporsi con più forza non sono state le squadre ricche, ma proprio quelle piccole, le stesse che sulla carta avrebbero beneficiato di più da un riequilibrio economico. Lo stesso presidente UCI ha definito questa posizione “paradossale”.

C’è però una spiegazione, ed è forse la chiave di lettura più utile di tutto il dibattito. La forniva Luca Guercilena, che lascerà a breve la guida manageriale della Lidl-Trek per diventare il nuovo direttore di RCS Sport, nell’intervista rilasciata lo scorso mese a Muri: il salary cap NBA funziona perché le squadre sono entità commerciali dentro un’organizzazione condivisa con l’organo di governo, un sistema in cui ogni stakeholder (chi ha interessi nel sistema ciclismo) trae un beneficio diretto dal bilanciamento della competizione. Nel ciclismo, dice Guercilena, questo non succede: ogni squadra si procura da sola i propri soldi e produce da sola la propria visibilità per gli sponsor. Il problema, in altre parole, non è il tetto di spesa in sé — è l'assenza di un interesse comune da proteggere. È perfettamente razionale, in un sistema del genere, che nessun team abbia convenienza individuale a limitarsi nella spesa, nemmeno chi, in teoria, ne guadagnerebbe di più.

È lo stesso meccanismo (sempre riprendendo il video di Pietre) che nell’Ottocento americano fece collassare in una sola stagione la Union Association di Henry Lucas, una lega di baseball costruita comprando tutti i migliori giocatori disponibili per una sola squadra, senza alcuna struttura di equilibrio condivisa e che negli anni Quaranta portò alla chiusura dopo appena quattro anni la All-America Football Conference, stritolata dal dominio incontrastato di un unico team (i Cleveland Browns) che rese il campionato imprevedibile solo sulla carta. Senza un’architettura di incentivi condivisi, il sistema si autodistrugge per squilibrio molto prima che per eccesso di regole.

A questi ostacoli strutturali se ne aggiungono altri più pratici: la fiscalità e il diritto societario diversi da paese a paese, dato che le squadre World Tour sono registrate in giurisdizioni diverse; l’assenza di qualsiasi meccanismo di redistribuzione dei ricavi paragonabile ai diritti tv di NFL o NBA, visto che nel ciclismo i soldi restano in gran parte dove arrivano, cioè presso lo sponsor diretto; e il rischio che gli sponsor più facoltosi smettano di investire, o si spostino su altri sport, se il denaro smettesse di tradursi in vantaggio competitivo diretto.

A tutto questo si aggiunge un ulteriore vincolo giuridico che negli sport nordamericani semplicemente non esiste: il diritto della concorrenza dell’Unione Europea. Un cap rigido, in un mercato europeo, rischierebbe di essere impugnato come limitazione della libera concorrenza e della libertà d’impresa, le stesse tutele che negli Stati Uniti vengono superate grazie ai contratti collettivi e al diritto del lavoro sportivo americano, un impianto che nel ciclismo non sussiste. È probabilmente uno dei motivi principali per cui l’UCI sta virando verso la luxury tax, più digeribile legalmente, piuttosto che verso un tetto secco.

Un’ultima cosa da tenere a mente, prima di passare alle soluzioni: negli sport americani salary cap, luxury tax e draft non sono strumenti indipendenti, ma funzionano solo perché esistono insieme, ciascuno a correggere i limiti dell’altro. Nel ciclismo, per ora, si discute quasi solo dell’ultimo pezzo del sistema, il tetto di spesa, senza che esista nulla che somigli a una redistribuzione dei giovani talenti o a un fondo comune. Di nuovo, il problema non è tanto cercare l’attrezzo corretto, non l’impianto che lo rende utile.

Un problema anche di visibilità

La questione del budget cap però è solo un sintomo di un problema più largo: il ciclismo fatica a costruire un modello economico condiviso anche fuori dal campo di gara. Il mondo del ciclismo resta ostinatamente concentrato sulle tre settimane del Tour de France di luglio, mentre attorno si muove un riallineamento silenzioso di alcuni dei principali attori del calendario: pensiamo all’organizzazione ormai di alto livello del Giro delle Fiandre, o a un Tour de Suisse rinnovato e più compatto. Ma anche il “momento” Tour, che si tende a celebrare per ascolti e ricadute economiche, nasconde segnali meno confortanti: dopo la crescita dello scorso anno, gli ascolti sono di nuovo in calo, i paywall e le restrizioni degli abbonamenti televisivi fuori dal mercato europeo, che resta il cuore del pubblico del ciclismo, limitano la crescita dell’audience, mentre la penetrazione nei mercati più redditizi per lo sport, Nord America e Asia, continua a faticare tra costi, disponibilità e accesso. Il filo che lega tutto questo al resto del pezzo è semplice: senza crescita del prodotto complessivo, redistribuire ricchezza tra le squadre diventa ancora più difficile: non c'è una torta più grande da dividere, solo la stessa torta da spartire diversamente. Negli Stati Uniti cresce persino il malessere di chi paga per un prodotto che sembra fermo, con un bisogno evidente di innovazione nella trasmissione e di nuove personalità capaci anche solo di mantenere l’interesse attuale, prima ancora di parlare di nuovi appassionati.

Le soluzioni (che scarseggiano, ma non sono assenti…)

Qui è difficile offrire una ricetta chiusa, ed è giusto ammetterlo: l’obiettivo realistico, più che una soluzione definitiva, è una riduzione del danno. Alcune piste, però, restano concrete.

La prima è partire dalla luxury tax piuttosto che da un cap rigido: il modello ibrido allo studio UCI (fluctuating budget cap più tassa sul superamento della soglia, con redistribuzione alle squadre più povere) è meno traumatico di un hard cap in stile NFL e, in teoria, più negoziabile con le squadre. Ma la vera precondizione è un’altra: come ventilato da Guercilena nell’intervista di tre settimane fa, perché un tetto di spesa funzioni davvero serve prima un sistema in cui le squadre condividano un beneficio comune: redistribuzione dei diritti tv, marketing centralizzato, la stessa “macchina unica” che rende sensato il salary cap NBA. Senza quella precondizione, un tetto di spesa resta un vincolo imposto dall’alto senza contropartita, ed è comprensibile che anche chi ne guadagnerebbe finisca per opporsi.

L’istanza del nuovo direttore di RCS sarebbe quella di mettersi attorno a un tavolo e riposizionare il ciclismo in modo che possa avere la rilevanza che i suoi numeri di praticanti nel mondo meriterebbero, trovando le risorse per l’altissimo livello e vendendo il “pacchetto ciclismo” in modo unitario a beneficio di tutti, come accade per altri grandi sport professionistici.

Ci sono poi proposte più radicali, come il draft abbinato a un tetto salariale suggerito da Bardet, idee difficilmente praticabili nel breve periodo, ma utili a spostare la discussione dal solo tetto di spesa alla redistribuzione dei giovani talenti.

Per ora, però, il progetto resta congelato: lo stesso Lappartient ha confermato che l’ipotesi pensata per il 2026 non è arrivata alla fase applicativa per mancanza di consenso tra le squadre. Non è un’idea morta, ma ferma, proprio perché manca ancora l’architettura di incentivi condivisi che, negli sport americani, ha richiesto decenni (e più di un fallimento) prima di arrivare al punto in cui si trova oggi. Il ciclismo, forse, dovrà prima decidere se vuole davvero diventare una lega nel senso pieno del termine, prima di poterne adottare gli strumenti.