Prossima fermata: intervista a Luca Guercilena

Luca Guercilena, milanese classe 1973, è stato per sedici anni l’unico team manager italiano nel World Tour. Si è formato come preparatore atletico al Centro Mapei, ha poi lavorato come direttore sportivo alla Quick-Step Innergetic prima di approdare nel 2011 alla neonata Leopard-Trek sempre come ds. Nel 2013 ne è diventato general manager, guidando la squadra attraverso tutti i suoi cambi di nome (Radio Shack, Trek-Segafredo, Lidl-Trek) fino all’annuncio, a fine Giro d’Italia 2026, che a luglio avrebbe ceduto il passo. Nel mezzo, decine di vittorie nei grandi giri e nelle monumento, il rilancio del team femminile con contratti parificati al maschile, una battaglia con il cancro affrontata senza mai smettere di vivere il suo mondo, e il ruolo di commissario tecnico della nazionale svizzera dal 2012 al 2016.

Lo abbiamo intervistato alla vigilia dei campionati italiani: i suoi ragazzi gli hanno poi regalato un addio di lusso con la vittoria del tricolore di Jonathan Milan a Cuneo.

Luca Guercilena, a luglio lascia la squadra dopo sedici anni, prima come direttore sportivo poi come general manager. Un arco di tempo lungo, durante il quale il ciclismo professionistico è cambiato profondamente. Come ha vissuto questa trasformazione dall’interno, e ritiene che il modello attuale sia ancora sostenibile?

Si è passati a squadre più complete. È chiaro che l’assistenza della scienza dello sport è cresciuta moltissimo, se parliamo delle performance. Da questo punto di vista, i cambiamenti manageriali sono stati ancora più sostanziali: si è passati dal tempo in cui c’era il direttore sportivo che faceva praticamente tutto e copriva anche ruoli dirigenziali, a una scissione progressiva tra il manager e il direttore sportivo principale, a cui si sono poi aggiunti altri direttori sportivi. Poi la struttura ha cominciato a crescere in modo massiccio: non c’era più solo la componente atletica, ma sono cominciate a moltiplicarsi le figure professionali: direttori sportivi, preparatori, nutrizionisti, psicologi, specialisti nelle cronometro e così via. Nella parte manageriale, la struttura è diventata sempre più simile a quella di un’azienda, con l’aggiunta di operations manager, responsabili di marketing, ospitalità, materiali e altro ancora.

Abbiamo quindi fatto un’espansione graduale ma abbastanza importante. Negli ultimi periodi, aggiungendo sponsor globali o di singoli paesi, queste strutture hanno cominciato a distinguersi non solo in qualità ma anche in quantità, perché è nata l’esigenza di avere le squadre giovanili, le squadre development, le squadre di appoggio e così via. Il futuro va chiaramente nella direzione di strutture sempre più simili a corporate e sempre meno a famiglie, e sarà uno sforzo davvero impegnativo.

Detto questo, è chiaro che per fare strutture di questo tipo servono interventi economici enormi. Il modello di business è purtroppo basato ancora su fondamentali abbastanza datati: a differenza degli sport professionistici americani, ma anche di alcuni sport professionistici europei, il ciclismo è molto frammentato, e quindi la difficoltà di vendere il prodotto in modo unitario è evidente rispetto agli altri sport. Ne consegue che il rapporto tra investimento e visibilità, che una volta era di uno a quattro o uno a cinque, adesso si è ridotto, perché le risorse vengono massimizzate e le entrate devono essere trovate in altri modi. Questo modello di business è molto complesso e vulnerabile.

Si può correre ai ripari con i cosiddetti cap o altri sistemi di controllo per ridurre le spese, ma limitare i capitali è sempre un’operazione difficile. L’ideale sarebbe avere un continuo ingresso di capitali, ma questa è la cosa più complicata. I margini però ci sono: se ci fosse la volontà di vendere il ciclismo in modo unitario, visti anche i numeri di partecipanti mondiali, si potrebbe davvero valorizzare il prodotto per tutte le organizzazioni coinvolte.

Il presidente Lappartient aveva proposto riforme in questa direzione, ma i team sono stati tra i primi a opporsi. Come si spiega questa resistenza?

Sì, ma quello è inevitabile: il salary cap dell’NBA funziona nel momento in cui i team sono entità commerciali all’interno di un’organizzazione condivisa tra le squadre e l’organo di governo. Nel ciclismo questo non sta succedendo, semplicemente perché ogni team è responsabile di trovare i propri soldi e di produrre visibilità per gli sponsor. È chiaro che non ho nessun vantaggio ad essere limitato nelle spese quando, nell’equilibrio della competizione sportiva, posso trarre vantaggio dall’investire di più in aspetti specifici. È un sistema che avrebbe senso solo se tutti gli stakeholder fossero d’accordo e tutti beneficiassero di un bilanciamento assoluto della competizione.

È chiaro che il modello teoricamente vantaggioso è quello condiviso tra organo istituzionale, organizzatori e squadre.

Lei è entrato in Trek subito dopo l’era Armstrong, in un momento in cui la squadra cercava di portare nel ciclismo europeo una visione e una cultura aziendale americane. Veniva però da una formazione tutta europea. Come ha vissuto questo incontro-scontro tra i due mondi, e come ha fatto a farli dialogare?

Ero in carica nella squadra nel momento in cui trovare sponsorizzazioni era abbastanza complicato. L’idea iniziale è stata quella di cominciare con Trek a simulare quello che succede in Formula 1: la vendita tecnica, la vendita del brand proprietario, per attrarre sponsorizzazioni e trarne ovviamente i vantaggi sportivi, di marketing e di altro.

Devo dire che la grossa differenza era che il team, visto in modo europeo, era comunque predominante dal punto di vista strettamente sportivo, dove la vittoria era l’unica cosa che contava. Dal punto di vista della visione americana, la vittoria è sempre lo scopo finale, però c’era anche questa idea che la squadra fosse realmente un mezzo di comunicazione, non solo in senso pubblicitario classico, ma come accesso agli atleti per tutta quella serie di contenuti che poi nel corso del tempo sono diventati fondamentali per tutti. Vincere un grande giro o un monumento ha sempre avuto un valore enorme, ma su gare di minore importanza l’interesse commerciale era relativamente più basso, mentre diventava importante l’accesso ai corridori per sviluppare materiali e creare contenuti per il brand.

Queste erano cose che, dal punto di vista americano, erano già abbastanza consolidate quindici anni fa, mentre in Europa era ancora il risultato il solo parametro di visibilità. Il mio sforzo è stato quindi quello di bilanciare le due cose: con le vittorie importanti e i Grandi Giri, gli aspetti legati al marketing, all’advertising e alla brand awareness diventavano di equivalente importanza. Ho cercato di far capire a tutte le parti, quella sul campo e quella manageriale, che queste due dimensioni dovevano avanzare insieme, rispettandosi, e che il beneficio sarebbe stato concreto per tutti. Quello che inizialmente poteva sembrare pionieristico è diventato lo standard: sono convinto che nelle grandi squadre ormai gli aspetti sportivi e quelli di promozione del brand abbiano uguale importanza.

Parliamo naturalmente di sport professionistico agonistico, e la vittoria fa sempre la differenza assoluta — una Milano-Sanremo ha un valore in sé —, però è anche vero che in altri contesti tutte le squadre ormai cercano di attivarsi in modo più eterogeneo e non esclusivamente per il risultato di gara.

Sedici anni come direttore sportivo prima e general manager poi: c’è una vittoria, o più di una, che porta con sé in modo particolare?

Come sempre dico, ce ne sono tante. È chiaro che se pensiamo alle prime monumento con Fabian [Cancellara, ndr] — quando ha vinto il Fiandre e la Roubaix — quella è tra le più iconiche, ma lo stesso vale per la prima Roubaix femminile vinta con Lizzie Deignan. Però non posso dimenticare il Mondiale di Mads [Pedersen, a Harrogate nel 2019, ndr], che anche se era con la maglia della nazionale, è stato un corridore cresciuto in casa, e quella è stata una grandissima soddisfazione. Ce ne sarebbero tantissime altre, in ogni stagione, ma le prime vittorie importanti sono quelle che si ricordano con più piacere. Ma devo dire che anche l’ultima vittoria con Jonathan Milan a Roma al Giro d’Italia è stata una grandissima soddisfazione. Le ho vissute tutte più o meno allo stesso modo, però è chiaro che le monumento, i Grandi Giri e le maglie sono quelli che poi ti restano più in testa.

Nel 2019 Trek ha rilanciato il proprio team femminile con un budget e una struttura salariale senza precedenti nel ciclismo donne, portando i contratti base al livello di quelli maschili. Una scelta che all’epoca era tutt’altro che scontata. Quanto ci credeva, e quanta resistenza ha incontrato?

La spinta americana è stata fondamentale, perché negli Stati Uniti, e in Trek in particolare, sul tema della gender equity erano sicuramente più avanti che in Europa. Questo va sottolineato come una sfida determinante per dare il via a quella che è l’attuale situazione del team femminile. L’ingresso è stato abbastanza deciso; non è stato semplice allinearsi all’idea di avere le stesse condizioni tra maschile e femminile, perché venivamo da una tradizione di sport a predominanza maschile. Ma nel momento in cui abbiamo fatto sentire le atlete trattate allo stesso modo della controparte maschile — anche dal punto di vista economico, finanziario e gestionale — questa equivalenza è diventata un volano per tutti.

All’inizio non è stato facile per tanti team vedere un investimento di quel tipo sulla squadra femminile, al punto da alzare i salari di base al pari degli uomini oppure coprire le differenze sui premi di gara e così via. Però poi le cose si sono sistemate gradualmente, tutti si sono allineati, si è cominciata a spingere la qualità verso l’alto e di conseguenza il beneficio per tutte le atlete è stato fondamentale.

C’è ancora tanto da fare, ovviamente, perché arrivati a un certo punto il bilanciamento non può essere solo una questione di equità formale: deve esserci anche tutta la componente di visibilità e di ritorno sull’investimento. È chiaro che senza quella prima mossa fatta da Trek nel 2019, non saremmo neanche qui a parlarne — il ciclismo femminile sarebbe probabilmente rimasto con quella sorta di cultura amatoriale, di appassionati che supportavano qualche ragazza che voleva correre. Io credo che ci sia stato uno sforzo da parte di tutti gli organizzatori per far crescere il movimento, e credo che il futuro sia comunque molto positivo.

Il ciclismo femminile è cresciuto molto in questi anni. È arrivato dove pensava, o ha superato le sue aspettative?

È cresciuto esponenzialmente. Secondo me siamo molto più avanti di quello che pensavamo nel 2019: l’aumento delle esposizioni e degli investimenti è stato esponenziale, ed è andato ben oltre ogni aspettativa. Come ho detto, c’è una parte positiva e una parte su cui si deve ancora ragionare, però sicuramente c’è stata un’esplosione del ciclismo femminile che non avevamo previsto — in senso buono, chiaramente.

Ha affrontato una malattia seria durante questi anni. Senza entrare nei dettagli, le chiedo: quell’esperienza ha cambiato il suo modo di stare con gli atleti, di chiedere loro il massimo?

Ho dovuto lottare fino in fondo, perché in alcuni momenti le situazioni erano abbastanza critiche e non ho mai tolto il piede dall’acceleratore.

Credo che questo gli atleti hanno abbiano dimostrato di capirlo: ironicamente, dopo quella vicenda nessuno si è mai più permesso di lamentarsi troppo per la fatica in bicicletta, perché erano consapevoli di quello che stava passando il loro direttore. È chiaro che il valore che dai a certe situazioni cambia dopo un’esperienza di quel tipo, e le priorità vengono ridefinite — soprattutto sulle cose più futili, si tende a dare meno peso.

Però, se guardo a come è andata con i corridori, potrei dire di essere diventato anche più esigente, perché penso che il lavoro che si fa in una squadra — tra corridori, staff e tutto il resto — sia un lavoro bellissimo, che porta molto ed è guidato dalla passione. Bisogna davvero dare sempre tutto. Dopo la mia esperienza, questa richiesta di dare sempre di più è addirittura aumentata, perché non si sa cosa succede domani. Posso dire di essere diventato ancora più determinato nel spingere perché ognuno dia il massimo.

Guardandosi indietro: si sente più uno che ha contribuito a cambiare il ciclismo, o uno che ha dovuto adattarsi a un sistema che non cambiava? E cosa rimane ancora irrisolto?

Spero e credo di aver dato un piccolo contributo, come tanti altri colleghi — come tutti quelli che hanno lavorato nel settore. Sicuramente ho contribuito all’aumento del livello di professionalizzazione all’interno dei team.

Io nasco come preparatore atletico, che era una sorta di mosca bianca quando ho iniziato: adesso abbiamo strutture dove il preparatore atletico è solo uno dei consulenti che lavorano a contatto con gli atleti all’interno dei gruppi. C’è un bello spazio scientifico molto sviluppato, e credo di aver contribuito in modo importante proprio a quella parte.

Come dicevo prima, però, il modello di business purtroppo è cambiato in parte, ma non ancora nel modo che potrebbe garantire a tutti stabilità. Per quante battaglie abbia fatto, in generale non ho ottenuto tantissimo su quel fronte, perché la visione c’è sempre stata — ho avuto la fortuna di avere insegnanti di altissimo livello —, però ricordo che i problemi discussi alla mia prima riunione, quando Patrick Lefevere mi portò ai tempi della Quick-Step, sono purtroppo ancora gli stessi. Il movimento sta continuando a faticare nonostante gli interventi economici continuino a crescere.

Qual è il suo prossimo obiettivo?

L’obiettivo sarebbe quello di riuscire, per una volta, a creare un ponte tra i vari stakeholder — mettersi attorno a un tavolo e riposizionare il mondo del ciclismo in modo che possa avere davvero lo stesso tipo di rilevanza che merita, visti i numeri di praticanti nel mondo. Dovremmo trovare il modo di avere le risorse per l’altissimo livello, vendere il progetto ciclismo a beneficio di tutti, esattamente come fanno gli altri grandi sport professionistici. Quello sarebbe il mio sogno. Non so se ci saranno le condizioni, ma è ancora la capacità e il desiderio che vorrei sviluppare in futuro.